36% realizacji planu. Problemem nie był brak presji, tylko brak zespołu

Projekt był blisko zamknięcia. Grupa 12 osób rozsianych po oddziałach w całej Polsce realizowała około 36% planu.

Przy takim wyniku presji naprawdę nie brakowało. Pytania o rezultat, oczekiwania i napięcie już były. Dokładanie kolejnej warstwy nacisku niewiele by zmieniło.

Problem zobaczyłem gdzie indziej.

Ci ludzie formalnie byli zespołem, ale w praktyce pracowali jak 12 osobnych wysp.

Nie znali się. Nie wymieniali codziennymi trudnościami. Nie wiedzieli, jak pracują inni. Każdy próbował dochodzić do odpowiedzi sam.

I wtedy pojawiła się bardzo ważna obserwacja.

Dwie osoby pracowały w jednym oddziale. Były ze sobą w bieżącym kontakcie, rozmawiały o problemach, wymieniały doświadczenia i jako jedyne w całej grupie osiągały wysokie wyniki.

Zamiast dociskać ludzi, trzeba było najpierw zbudować zespół

Plan działania nie zaczynał się od kolejnej odprawy o wyniku.

Trzeba było sprawić, żeby ludzie się poznali, zaczęli ze sobą rozmawiać i zobaczyli, że nie muszą wszystkiego odkrywać samodzielnie. Organizowaliśmy wspólne dni pracy, wymianę doświadczeń i większe wsparcie ze strony centrali.

Szczegółów projektu nie opisuję, bo część z nich objęta jest tajemnicą zawodową. Mogę natomiast opisać to, co było widać w codziennej pracy.

Ludzie zaczęli pytać siebie nawzajem: jak ty to robisz? Co odpowiadasz klientowi? Gdzie szukasz tej informacji? Do kogo dzwonisz, kiedy pojawia się taki problem?

Pierwsza zmiana: przestali chodzić po omacku

Wcześniej wiele osób próbowało samodzielnie rozwiązywać te same problemy. Tracili czas, szukali informacji w różnych miejscach i nie zawsze wiedzieli, do kogo zwrócić się po pomoc.

Z czasem nauczyli się pukać do właściwych drzwi.

Wiedzieli, z jakim pytaniem iść do centrali, gdzie szukać wiedzy produktowej, od kogo zdobywać nowe kompetencje i kiedy skorzystać z doświadczenia kolegi z zespołu.

To pozornie mała rzecz, ale w sprzedaży ma ogromne znaczenie. Jeżeli odpowiedź jest potrzebna dziś, informacja znaleziona za tydzień często nie ma już żadnej wartości.

Druga zmiana: zaczęli uczyć się na własnej codziennej pracy

Jedna z rzeczy, które warto budować w sprzedaży, to historia własnych działań.

Po kontakcie z klientem warto zapisać, kiedy kończy mu się ubezpieczenie, czym był zainteresowany, jakie miał wątpliwości i kiedy warto wrócić do rozmowy.

Wtedy sprzedaż przestaje być serią przypadkowych telefonów. Zaczyna powstawać własny lejek i własna baza przyszłych szans.

A kiedy ludzie zaczynają wymieniać się tym, co działa, zespół uczy się szybciej. Jeden sprzedawca nie musi popełniać wszystkich błędów sam, żeby wyciągnąć z nich wnioski.

Trzecia zmiana: kompetencje zaczęły krążyć w zespole

Nie każdy miał te same mocne strony.

Ktoś lepiej znał produkt. Ktoś potrafił skuteczniej prowadzić rozmowę. Ktoś inny dobrze radził sobie z obiekcjami klienta.

Zamiast zostawiać tę wiedzę u pojedynczych osób, można było ją pokazywać pozostałym.

Tak rozwija się zespół: nie tylko przez szkolenie z centrali, ale również przez codzienną wymianę realnych przypadków.

Co naprawdę zmieniło się w tym zespole

Najważniejsza zmiana nie polegała na tym, że ludzie dostali większy cel albo mocniejszy komunikat.

Zaczęli działać jak grupa.

Wiedzieli, gdzie szukać informacji. Uczyli się od najlepszych. Zaczęli budować własne historie kontaktów z klientami. Rozwijali kompetencje, między innymi pracę z obiekcjami. Dostali też sygnał, że ktoś się nimi interesuje, rozwija ich i pomaga im znaleźć rozwiązanie.

To zmienia sposób pracy bardziej niż kolejny komunikat: „musimy dowieźć wynik”.

Pięć pytań, które w tym przypadku naprawdę miały znaczenie

1. Gdzie dokładnie tracimy wynik?
Na początku odpowiedź była brutalnie prosta: każdy chodził po omacku i próbował sam rozwiązywać podobne problemy.

2. Które działania rzeczywiście prowadzą do sprzedaży?
Zespół zaczął uczyć się od siebie i budować historię codziennych działań: komu i kiedy kończy się ubezpieczenie, do kogo warto wrócić i gdzie powstaje kolejna szansa sprzedażowa.

3. Czego jeszcze nie potrafimy robić wystarczająco dobrze?
Jednym z przykładów była praca z obiekcjami. Zamiast zostawiać każdego z tym samemu sobie, można było wymieniać konkretne sposoby prowadzenia rozmów.

4. Gdzie mamy wiedzę, z której nie korzystamy?
Część była w centrali, część u innych sprzedawców. Trzeba było nauczyć ludzi, jak do tej wiedzy docierać.

5. Co jako menedżer mogę zmienić w środowisku pracy?
Nie tylko rozliczać. Łączyć ludzi, skracać drogę do informacji, pokazywać możliwości i rozwijać kompetencje.

Presja nie była rozwiązaniem, bo presja już była

Przy 36% realizacji planu każdy wiedział, że sytuacja jest trudna.

Problemem nie był brak świadomości wyniku. Problemem było to, że ludzie nie mieli jeszcze systemu współpracy, wymiany wiedzy i codziennego uczenia się od siebie.

Dlatego w zarządzaniu sprzedażą nie zawsze trzeba najpierw pytać: jak bardziej docisnąć wynik?

Czasem lepsze pytanie brzmi: